Dirigenti scolastici (anche neoassunti): come creare uno staff di qualità

Per iniziare proficuamente il nuovo anno scolastico è fondamentale porre le basi per creare una gestione condivisa dei processi interni all’Istituzione Scolastica.

Il significato generale di tale affermazione si basa sulla competenza, nella gestione delle risorse e del personale, attribuita al Dirigente scolastico dall’art. 25-bis, comma 4 del D.Lgs. 59/1998, avente per oggetto: “Disciplina della qualifica dirigenziale dei Capi di Istituto delle istituzioni scolastiche autonome, a norma dell’art. 21, c. 16, della legge 15 marzo 1997, n. 59”.

È inevitabile che in un’organizzazione complessa il Dirigente scolastico (cui è stata conferita la qualifica dirigenziale in virtù della delega al Governo prevista dall’art. 21 della Legge 59/1997) si trovi a dover intervenire sulle criticità riscontrate nelle performance del personale (inteso nella sua globalità e/o con riferimento a singoli soggetti).

I membri dello staff

In tema di gestione della scuola da parte dei Dirigenti, l’analisi dei possibili interventi su tali problematiche è un atto che può rendersi necessario nel corso dell’anno scolastico; mentre può essere approfondita, prima dell’avvio dello stesso, la questione relativa alla scelta dei docenti ai quali delegare specifici compiti a norma dell’art. 25-bis, comma 5 del D.Lgs. 29/1993.

Si tratta dei membri del cosiddetto staff che, secondo l’art. 1, comma 83 della Legge 107/2015, può essere costituito da un numero di docenti non superiore al 10% dell’organico d’Istituto.

Il lavoro svolto dai docenti come membri dello staff deriva da una nuova concezione della professionalità dell’insegnante – il quale, ai sensi del D.M. 850/2015 e del D.M. 797/2016, e come conferma lo stesso CCNL 2016-2018, può svolgere nel proprio orario attività organizzative rispetto alle quali è in possesso di specifiche competenze.

Lo staff ha dunque il potenziale, considerata la complessità del ruolo dirigenziale, per ottimizzare l’azione amministrativa.

È appena il caso di sottolineare il notevole carico di lavoro dei capi d’istituto, che si sono trovati spesso a dirigere anche più Istituzioni Scolastiche; tale impegno ha subito un recente incremento con la Legge 107/2015, che ha previsto ulteriori compiti, tra i quali la definizione degli indirizzi da seguire nell’elaborazione del PTOF, nonché la valorizzazione del merito dei docenti di ruolo tramite l’assegnazione del cosiddetto “bonus”.

Creazione dello staff

Per creare uno staff che garantisca un effettivo “decongestionamento” del ruolo del Dirigente scolastico, è necessario prevedere una distribuzione adeguata di compiti che caratterizzano alcune attività organizzative, instaurando con più soggetti un rapporto di fiducia in termini di “delegante” e “delegati”.

Non dimentichiamo che i Dirigenti scolastici debbono essere consapevoli di rimanere comunque i garanti degli esiti finali di tutte le azioni intraprese, in termini di gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio.

La delega ai docenti collaboratori crea, infatti, una competenza revocabile di tipo derivato, che non trasmette la titolarità del potere; quest’ultimo resta in capo al delegante, anche se il delegato esercita comunque un potere “trasferito” rispetto al quale assume le proprie responsabilità.

Non dimentichiamo, inoltre, che il datore di lavoro (quale è a tutti gli effetti il Dirigente scolastico) è chiamato a creare un sistema di controllo sul delegato per evitare ogni eventuale evento dannoso, rispetto al quale potrebbe configurarsi una situazione di culpa in vigilando.

Ecco perché la scelta dei collaboratori – come afferma il parere del Consiglio di Stato D.D. 24/08/2000 – spetta al solo Dirigente scolastico, diversamente da altre mansioni rispetto alle quali la designazione dei soggetti da incaricare è collegiale.

Per inciso, si rammenta che è diversa la posizione del Direttore SGA, al quale il capo d’istituto trasferisce alcuni poteri in materia di attività finanziarie, patrimoniali e negoziali come previsto dal D.I. 44/2001 (Regolamento di contabilità) e dal D.I. 129/2018 (Nuovo Regolamento recante istruzioni generali sulla gestione amministrativo-contabile delle istituzioni scolastiche, ai sensi dell’articolo 1, comma 143, della legge 13 luglio 2015, n. 107).

La Legge 107/2015

Va sottolineato, a questo punto, che la costituzione di uno staff secondo i parametri delineati dalla Legge 107/2015 ha probabilmente richiesto uno sforzo ai Dirigenti di vecchia data, che si sono trovati a superare la logica consolidata della designazione dei due collaboratori previsti dall’art. 34 del CCNL del 29/11/2007; rispetto a quest’ultima disposizione rimane il fatto che solo questi sono retribuibili, in sede di contrattazione d’istituto, con i finanziamenti a carico del fondo per le attività aggiuntive di cui all’art. 86, comma 2, lettera e.

Prima della Legge 107/2015 si trattava, spesso, di ruoli da tempo definiti, dotati di una relativa autonomia, che operavano nell’ambito di un consolidato mansionario rappresentando spesso la cosiddetta “memoria storica” della scuola.

I risultati di una ricerca recentemente condotta dal Prof. Rosolino Cicero, Presidente dell’ANCoDIS (Associazione Nazionale Collaboratori Dirigenti scolastici, con sede a Palermo), hanno evidenziato la posizione di ruolo da oltre 15 anni del 75% dei docenti in questione, e l’appartenenza alla propria Istituzione Scolastica da almeno 10 anni del 78% degli stessi.

Inoltre, la durata dell’attività di supporto alla Dirigenza per il 72% dei collaboratori va dai 3 ai 12 anni: questo dato conferma l’acquisizione e il consolidamento di competenze relative alla governance della scuola.

Non dobbiamo pensare, tuttavia, che tali figure siano state abolite: esse rimangono due unità di personale docente comprese nello staff dirigenziale.

I cosiddetti “collaboratori principali” del Dirigente scolastico, anche se fanno parte di un gruppo, continuano a svolgere un ruolo specifico nello staff, ruolo che deve essere adeguatamente definito così come quello di tutti i docenti individuati dal Dirigente per attività di collaborazione nello svolgimento di alcune funzioni.

Coloro che svolgono attività organizzative all’interno della scuola rappresentano, infatti, un punto di riferimento per il perseguimento degli obiettivi dell’Istituzione.

La confusione deriva dal fatto che alcune attività organizzative sono state spesso fatte rientrare nei compiti delle funzioni strumentali, ovvero attribuite ai coordinatori di classe, ai responsabili di progetti ecc.

Un tempo, il “primo collaboratore” si connotava come colui (o colei) che faceva le veci del Dirigente scolastico.

Con l’ampliamento del numero dei docenti che vengono a far parte dello staff, in realtà, la sostituzione del Dirigente scolastico può essere svolta anche da un docente diverso da uno dei due collaboratori, anche se il compenso a carico del Fondo d’Istituto può essere attribuito soltanto ai primi due.

Bisogna, inoltre, considerare che i termini “vicario”, “vice Dirigente scolastico” o “vicepreside” non sono ruoli giuridicamente definiti poiché a nessun collaboratore del Dirigente scolastico possono essere corrisposte specifiche indennità previste per l’assunzione delle “funzioni superiori”.

Il documento di designazione

È il caso di sottolineare che la Legge 135/2012, all’art. 14, comma 22 recita testualmente: «Il comma 5 dell’articolo 25 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, si interpreta nel senso che la delega ai docenti di compiti non costituisce affidamento di mansioni superiori o di funzioni vicarie, anche nel caso in cui detti docenti godano dell’esonero o semiesonero ai sensi dell’articolo 459 del decreto legislativo n. 297 del 1994».

Nel redigere il documento di designazione sia dei due “principali” membri dello staff sia di tutti gli altri destinatari di una delega responsabilmente affidata e assunta, il Dirigente deve tener presente alcune caratteristiche formali che la delega stessa deve rispettare in quanto provvedimento amministrativo.

L’atto che sancisce la collaborazione con il Dirigente scolastico (che può essere denominato “incarico” o “disposizione di servizio”) deve rispettare alcuni canoni.

Com’è prassi comune, la premessa deve contenere i riferimenti normativi (molti dei quali sopra citati) che stanno alla base dell’incarico/delega:

• D.Lgs. 29/1993, art. 25-bis, comma 5;
• Legge 59/1997, art. 21;
• D.Lgs. 59/1998, art. 1;
• D.P.R. 275/1999;
• D.Lgs. 165/2001, art. 25, comma 5;
• Legge 107/2015, commi 5 e 83;
• CCNL 29/11/2007, art. 34 e art. 88, comma 2, lett. f.

Nella premessa va indicata anche la motivazione (o causa) del provvedimento, che va ricondotta (fatti salvi ulteriori carichi di lavoro a seguito di reggenze o di altri specifici fattori) soprattutto alla complessità delle Istituzioni scolastiche, dimensionate su parametri definiti come necessari ad acquisire o mantenere la personalità giuridica (vedi art. 2, comma 2 del D.P.R. n. 233 del 18/06/1998 – Regolamento recante norme per il dimensionamento ottimale delle istituzioni scolastiche e per la determinazione degli organici funzionali dei singoli istituti).

Inoltre, poiché la delega/incarico è un provvedimento “a tempo determinato”, deve sempre essere indicato con precisione il limite temporale della sua durata.

Nella pronuncia n. 22803/2015 della Suprema Corte si afferma che la delega deve « essere specifica, chiara e [...] identificabile nei suoi dati topici (dove è conferita), storici (quando è conferita) e funzionali (per quali funzioni)». Un atto di delega privo di tali elementi «non è idoneo a conferire al sostituto il potere d’azione di cui è titolare il conferente».

Da quanto sopra riportato, si deduce che il Dirigente scolastico deve aver preventivamente identificato le funzioni (o “compiti specifici” citati all’art. 25, comma 5 del D.Lgs. 165/2001) che, «nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative», sia possibile affidare ad altri pur mantenendo, come s’è detto, il controllo sull’efficacia delle azioni intraprese.

Competenze non delegabili

Andando per esclusione, ricordiamo che esistono competenze non delegabili assegnate al Dirigente scolastico e descritte in linea generale all’art. 25, comma 2 del D.Lgs. 165/1994 (Norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche).

Scendendo nel dettaglio, i compiti del Dirigente scolastico risutano i seguenti:

1. la rappresentanza legale dell’Istituzione scolastica, dotata di personalità giuridica e di autonomia amministrativa e didattica e alla quale sono state trasferite funzioni un tempo di competenza dell’amministrazione centrale e periferica (carriera scolastica, rapporto con gli alunni, amministrazione e gestione del patrimonio e delle risorse e stato giuridico ed economico del personale). Tale rappresentanza comporta l’intervento diretto e personale del Dirigente scolastico come soggetto processuale in difesa dell’Istituzione scolastica stessa nei giudizi di primo grado e, in particolare, nelle vertenze riguardanti tutti gli atti di gestione organizzativa, e amministrativa, del personale e delle risorse finanziarie;
2. la contrattazione di istituto;
3. la titolarità dei trattamenti informativi rispetto ai dati personali in possesso dell’Istituzione Scolastica (artt. 29 e 30 del Testo Unico in materia di trattamento dei dati personali di cui al D.Lgs. 196/2003, integrato con le modifiche introdotte dal D.lgs 101/2018);
4. le responsabilità quale datore di lavoro previste dalla normativa (D.Lgs. 626/1994, D.M. 382/1998 e relativa C.M. 119/1999, nonché D.Lgs. 81/2008) – si rimanda, per approfondimenti, agli articoli apparsi sui numeri 83 – Novembre 2018 e 84 – Dicembre 2018 di Sinergie di Scuola);
5. la firma dei contratti;
6. la gestione del rapporto di lavoro.

Cosa si può delegare?

L’art. 2 della Legge 145/2002 , che ha ripreso l’art. 17 del D.Lgs. 165/2001, fornisce delucidazioni rispetto alle competenze delegabili da parte dei Dirigenti delle Pubbliche Amministrazioni.

Si tratta di indicazioni come «curare l’attuazione dei progetti e delle gestioni ad essi assegnati [...] adottando i relativi atti e provvedimenti amministrativi ed esercitando i poteri di spesa e di acquisizione delle entrate», oppure «dirigere, coordinare e controllare l’attività degli uffici che da essi dipendono e dei responsabili dei procedimenti amministrativi, anche con poteri sostitutivi in caso di inerzia», o ancora «provvedere alla gestione del personale e delle risorse finanziarie e strumentali assegnate ai propri uffici» ecc., che richiedono un approfondimento rispetto alle esigenze specifiche del mondo della scuola.

Se esaminiamo alcuni incarichi prodotti dai capi d’istituto di varie Istituzioni Scolastiche troviamo mansioni descritte più o meno dettagliatamente che, riguardano, ad esempio:

• la ricognizione quotidiana e tempestiva dei docenti assenti e la loro sostituzione per la vigilanza degli alunni;
• la disposizione di variazioni dell’orario scolastico e relative uscite anticipate o ingressi posticipati degli alunni/studenti;
• l’esame di fattibilità dei progetti presentati;
• l’organizzazione – secondo le direttive impartite – degli Organi collegiali, dei Dipartimenti disciplinari, dei gruppi di progetto, delle commissioni e altri gruppi di lavoro;
• la valutazione di proposte didattiche, di progetti, di concorsi, di iniziative culturali provenienti dal territorio o dall’Amministrazione, attivando o coinvolgendo i docenti potenzialmente interessati;
• l’emissione di circolari e comunicazioni interne;
• l’organizzazione dei ricevimenti delle famiglie, della sorveglianza e vigilanza durante gli intervalli, degli sportelli didattici, dei corsi di recupero, degli spostamenti di classi e orari per progettualità specifiche;
• la fornitura ai docenti di documentazione e materiali inerenti la gestione interna dell’istituto;
• l’assistenza al Direttore SGA nelle scelte di carattere operativo riguardanti la conduzione economico-finanziaria dell’Istituto;
• la collaborazione nelle attività di orientamento;
• il supporto nella gestione del sito web.

Una mansione di particolare importanza può riguardare la collaborazione con il Dirigente nella definizione dell’organico dell’istituto, nell’organizzazione delle cattedre e nell’attribuzione dei docenti alle classi, ferma restando la responsabilità dirigenziale nella formazione delle classi, sancita dal D.P.R. 81/2009 e dalla Legge 133/2008, art. 64, comma 5 che comporta, in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi previsti nel processo di razionalizzazione, l’applicazione di misure previste dalla vigente normativa.

Tornando ai compiti previsti per i collaboratori del Dirigente scolastico, nella ricerca dell’ANCoDIS prima menzionata il 95% degli stessi dichiara di occuparsi di “organizzazione del servizio”, il 79% di “gestione dei rapporti tra le componenti scolastiche”, il 68% di “gestione dei conflitti”, il 60% di “redazione di progetti” e il 42% di “sicurezza e prevenzione”.

La delega di firma

Tra le varie funzioni delegabili si apre la delicata questione della cosiddetta “delega di firma”: in questo contesto, la sigla dei documenti rappresenta un’attività strumentale che si esercita nella fase conclusiva del procedimento.

La delega del Dirigente scolastico che autorizza i suoi collaboratori o un suo singolo collaboratore a firmare atti amministrativi e circolari deve comunque essere resa pubblica, pubblicata sul sito web della scuola e resa nota a tutto il personale scolastico.

È fondamentale, inoltre, non dimenticare che, nell’ambito della comunicazione digitale ormai prevalente, l’atto di delega alla firma dei documenti in luogo del Dirigente scolastico deve essere reso disponibile, accanto alla citazione della fonte del responsabile dell’immissione.

L’art. 3, comma 2 del D.Lgs. 39/1993 recita infatti testualmente: «Nell’ambito delle pubbliche amministrazioni l’immissione, la riproduzione su qualunque supporto e la trasmissione di dati, informazioni e documenti mediante sistemi informatici o telematici, nonché l’emanazione di atti amministrativi attraverso i medesimi sistemi, devono essere accompagnati dall’indicazione della fonte e del responsabile dell’immissione, riproduzione, trasmissione o emanazione. Se per la validità di tali operazioni e degli atti emessi sia prevista l’apposizione di firma autografa, la stessa è sostituita dall’indicazione a stampa, sul documento prodotto dal sistema automatizzato, del nominativo del soggetto responsabile».

La scelta dei collaboratori

Una volta chiariti gli aspetti formali, va preso in considerazione il meccanismo di scelta dei collaboratori.

Si rammenta che il delegato deve essere tecnicamente e professionalmente competente rispetto alle azioni richieste dalle materie a lui delegate.

Il Dirigente scolastico è garante di tale idoneità alla funzione e deve fornire al collaboratore ogni possibile informazione e, se necessaria, un’adeguata formazione. Un’errata considerazione dei requisiti richiesti per la validità della delega di funzioni può configurarsi come culpa in eligendo.

Per svolgere efficacemente il ruolo di Collaboratore del Dirigente scolastico è necessario possedere una forte motivazione professionale che induca ad accettare l’incarico.

Nella ricerca dell’ANCoDIS più volte citata emergono gli aspetti che spingono i docenti ad accettare di svolgere le diverse mansioni previste per i membri dello staff dirigenziale: interesse verso l’ambito specifico (63,3%), opportunità di migliorare le proprie competenze organizzative e di leadership (59,2%), desiderio di “rimettersi in gioco” (40,8%) anche nella prospettiva di prepararsi a diventare, a propria volta, Dirigente scolastico (25,4%).

Un requisito che personalmente ritengo fondamentale (anche se viene dichiarato soltanto dal 34,6% degli interpellati) è la buona relazione che intercorre con il capo d’istituto.

La questione si fa particolarmente complicata per i Dirigenti scolastici di nuova nomina e per coloro che, pur avendo maturato esperienza nel ruolo, assumono ex novo la titolarità di un’Istituzione Scolastica. Infatti, se si è “nuovi” come Dirigenti (e non si è quindi stabilito ancora alcun rapporto significativo con il personale) è inevitabile chiedersi quale criterio possa aiutare a scegliere i collaboratori.

Per affrontare questo problema, al neo Dirigente non resta che acquisire informazioni non solo sul personale ma anche in merito al clima generale d’Istituto (conflittualità comprese).

La fonte più attendibile risulta senz’altro il Dirigente scolastico uscente, con il quale il subentrante dovrebbe poter dialogare serenamente e a lungo, soprattutto per avere indicazioni in merito alle persone con le quali è indispensabile lavorare nel primo periodo. È tuttavia possibile che il collega (anche involontariamente) fornisca un quadro non completamente obiettivo della situazione.

È sempre necessario, in ogni caso, avere un contatto anche con i collaboratori designati nell’anno scolastico precedente, cercando di capire in che misura le figure dello staff dirigenziale già operante possiedano alcuni requisiti fondamentali come l’attitudine al miglioramento, la predisposizione ad affrontare situazioni impreviste, le capacità propositive, innovative e relazionali ecc.

Anche se, per il nuovo Dirigente, non è opportuno – se non necessario per cause di forza maggiore – modificare la situazione esistente, non dimentichiamo che la definizione dello staff non rappresenta la mera scelta delle figure che lo compongono con specifici compiti, ma la creazione di uno strumento di gestione dell’Istituzione Scolastica.